El Ciclo de Acción Directiva

En el prólogo de libro Análisis de la Acción Directiva de Carlos Llano, hace referencia a tres actividades propias de la dirección: Diagnóstico, Proyecto y Operación (1). Estas tres actividades básicas están presentes en cualquier Acción Directiva concreta.

El Diagnóstico, nos permite darnos una idea clara de la situación concreta en que se encuentra una persona, una organización. El diagnóstico es siempre un punto de partida. Vinculado a esta capacidad de tener un diagnóstico adecuado, está la objetividad frente a las oportunidades para hacer crecer el negocio, mejorar la operación, modificar la cultura, etc.; además de la humildad para reconocer las propias capacidades.

El Proyecto, solo es posible después de un cierto ejercicio de diagnóstico. También corresponde a quien dirige, coordinar los esfuerzos para trazar el sentido hacia el que deben orientarse las acciones futuras. Las elecciones realizadas ante una pluralidad de alternativas y la determinación, configuran lo que habrá que hacer. En este proceso está presente siempre la capacidad de imaginar y elegir proyectos ambiciosos -magnanimidad-, y la disposición de conseguir -con audacia- los recursos necesarios para lograrlo.

Finalmente, el proyecto elegido ha de transformarse en Operaciones concretas, definiendo quién hará qué, en qué momento, sabiendo tener la flexibilidad para adaptarse ante los cambios. En la dinámica de la Empresa de Negocios, esto implica poner a trabajar a más personas -hacer estructura-, y la determinación de mantener el esfuerzo que implica llevar a cabo el proyecto. En esta dimensión es fundamental tanto la confianza en los colaboradores, como la fortaleza para mantener el ritmo.

En ocasiones se ha planteado este proceso como algo lineal e inflexible, pero si lo pensamos detenidamente, nos daremos cuenta que hay una circularidad e interconexión entre estas tres esferas de actividad básica del director.

Pensemos por ejemplo en una Acción Directiva concreta, como puede ser el atender una llamada telefónica de un cliente molesto. Al entablar la conversación, el director internamente intentará hacerse una idea de la situación -un diagnóstico- que muchas veces no es evidente y requiere reflexión: ¿Cuál es la causa de su molestia? ¿Está fundada en algo real? ¿Cuál es la causa?. De su conversación puede concluir, por ejemplo que la causa es un servicio deficiente por parte del vendedor, y casi de manera simultánea comienza a pensar "tengo que hablar con este vendedor", "me gustaría tener el punto de vista del vendedor", etc. esto refleja que ha comenzado a estructurar un proyecto, una secuencia de acciones a realizar. Posteriormente, eso se traducirá en acciones -operaciones- concretas como puede ser el hablar con el vendedor, devolver la llamada al cliente con una solución, etc. La circularidad a la que me refiero es que seguramente, al llevar a cabo -operación- la entrevista con el vendedor, el director puede enriquecer su diagnóstico de nuevo, pues quizá reciba información que no tenía o un punto de vista que cambie la visión que se tiene de la situación. Probablemente este diagnóstico modifique el proyecto inicial.

A lo largo del curso podremos profundizar más en lo que significa cada uno de estas actividades básicas propias de la dirección y como se manifiestan en las múltiples y variadas acciones directivas. 



Referencias.

(1) Llano C. Carlos. Análisis de la Acción Directiva. LIMUSA, 1989. México. P. VIII a XVI